TÌM KIẾM NÂNG CAO

Upload
loading...

Quản trị chuỗi cung ứng, Đánh giá hoạt động hệ thống đo lường chuỗi cung ứng

 

 

ĐÁNH GIÁ HOẠT DỘNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

một hệ thống đánh gíá hoạt dộng giao vận đầu tiên cần đánh giá trên phương diện chức năng. Ngoài đánh giá hoạt động chức năng cơ bản, người ta càng quan tâm đén các phương pháp hoàn thiện đo lường các yếu tố liên quan đến dịch vụ cho khách hàng. Đo lường hoạt dộng chuỗi cung ứng tổng hợp đặt ra những cách thức cơ bản trong quản lý đương đại. Chuẩn đối chiếu là vấn đề thứ 4 được quan tâm tỏng vấn đề về đo lường hoạt dộng giao vận.

  Đánh giá về mặt chức năng

có nhiều phân loại khác nhau về đối với các thang đo chức năng hoạt dộng giao vận. Sau  đay là 5 cách thức phân loại: (1) chi phí; (2) dịch vụ; khách hàng; (3) chất lượng; (4) năng xuất; (5) quản lý tài sản. Bảng 12.1 cung cấp ví dụ các thang đo cơ bản liên quan đén 5 phân loại này

CHI PHÍ

pahnr ánh trực tiếp nhất hoạt động giao vận là chi phí thực tế đẻ thực hiện các hoạt động cịu thể. Như ở bảng 12.1 chi phí thường được tính theo đơn vị đô la. Ở phần trên của bài đã đè cập đén công việc của giao vận tổng hợp là kết nối năm lĩnh vực có mối liên kết với nhau: Xử lý đơn hàng ; dự trữ, vận chuyển, kho bãi, xử lý nguyên liệu, mạng lưới cơ sở. Tổng chi phí giao vần đôi khi được coi như tổng chi phí dỡ hàng, là tổng chi phí liên quan đén hoạt dộng các quản lý các mảng công việc kể trên tuy vậy các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng một số tổ chức có khả năng thu thập các thông tin đẻ đo lường tổng chi phí. Điều này xảy ra vì các tổ chức khác nhaucos nhưng định hướng khác nhau đối với các lĩnh vực trên, tổng hợp hoạt động của các lĩnh vực này tạo nên giao vận tổng hợp hoặc do thiếu số liệu thực tế.Vì lẽ đó, trách nhiệm quản lý cấp cao phải giám sát chặt chẽ tổng chi phí này. Quan trọng là giám sát số liệu chi phí cho từng chức năng riêng biệt sao cho dự báo thích hợp và kiểm soát có thể được thực hiện. Số liệu chi phí theo chức năng có thể tinh chỉnh và đo lương cho từng hoạt động riêng lẻ như là bốc đơn hàng, dỡ đơn hàng trong chức năng kho bãi

 Người ta thường vẫn giám sát và báo cáo về số liệu chi phí theo phần trăm doanh thu hoặc chi phí tính cho một đơn vị khối lượng. Ví dụ chi phí vận chuyển thường tính thei % doanh số bán hàng hoặc số tiền được chi cho việc giao nhận một đoen hàng. Những thông số như  vậy khi so với số liệu trong những năm trước hoặc so với những tiêu chuẩn hoạt dộng cung cấp những thông tin cơ bản đẻ điều chỉnh kịp thời. Khi chúng ta cân nhắc các hoạt động giao vận cụ thể từ việc nhập đơn hàng đén việc bốc hàng, dơ hàng đều có các cách khác nhau để đo lường khối lượng như doanh thu, số lượng hàng, số cân sản phẩm. Rất có thể sẽ có một danh sách dài các thông số thang đo về cho phí đối với các hoạt động khác nhau của giao vận. Mấu chốt trong điều hành giao vận là xác định bộ chỉ số thích hợp nhất cho công ty mình và nhất quán áp dụng mọi lúc để kiểm tra định hướng các hoạt  độngđó.


Quản trị chi phí

Dịch vụ khác hàng

Chất lượng

 

Năng xuất

 

Quản lý tài sản

Tổng chi phí

Chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm Phần trăm chi phí trên doanh thu

Vận chuyển trong nước

Vận chuyển ra nước ngoài

Chi phí hành chính

Xử lý đơn hàng kho bãi

Chi phí lao động trực tiếp

So sánh chi phí thực tế với ngân sách

Phân tích xu thế chi phí

Lợi nhận sản phẩm trực tiếp

Lợi nhuận phân khúc khách hàng

Bốc vác kho

Chi phí sản phẩm bị trả lại

Chi phí hư hỏng

Chi phí thất bại dịch vụ

Chi phí đặthàng

 

Tỷ lệ lấp đầy

Cận dự trữ

Lỗi chuyên chở

Giao hàng đúng thời gian

Số đơn hàng đặt lại

Chu kỳ thời gian

ổn định giao hàngthời gian phúc đáp yêu cầuđộ chính xác trong đáp ứng

Thực hiện số đơn hàng

Phàn nàn của khác hàng

Phàn nần của lưu lượng bán hàng

Độ tin cậy tổng thể

Mức độ hài lòng tổng thể

 

 

Tần suất hư hỏng

Độ chính xác nhập đơn hàng

Độ chính xác bốc hàng vận chuyển hàng

Độ chính xác tài liệu hóa đơn

Mức độ sẵn có thông tin

Mức độ chính xác thông tin

Số yêu cầu sự tin cậy

Số lần quay lại của khách hàng

Số hàng vận chuyển tính chô 1 nhận viên

Số tiền tính cho 1 lao động

Số lượng đơn hàng  tính cho 1 đại lý bán hàng

So sánh với số liệu  của những năm trước

Các chương tình mục tiêu

Chỉ số năng xuất

Thời gian khấu hao thiết bị

Năng xuất đơn đặt hàng vào

Năng xuất lao động kho

Năng xuất lao động vận chuyển

Vòng quay hàng tồn kho

Mức ổn kho, số ngày cung cấp

Tồn kho lỗi thời

Tỷ lệ thu hồi tài sản ròng

Tỷ lệ thu hồi đầu tư

Phân loại hàng dự trữ (ABC)

Chỉ tiêu giá trị kinh tế gia tăng

 

Bảng 12.1: chỉ ra nhiều chỉ tiêu đẻ đo lường chi phí giao vận như là lợi nhuận sản phẩm trực tiếp, lợi nhuận khác hàng và chi phí nếu dịch vụ không được cung cấp. Trong thực tế nhiều doanh nghiệp nhân thấy được tầm quan trọng của các chỉ tiêu này nhưng hiện tại thiếu thông tin đẻ đo lường chính xác accs chi phí này. Việc đo luuwongf chính xác những góc độ quan trọng đòi hỏi sự phức tạp trong hoạch toán số liệu. Chi phí dựa trên hoạt động được thảo luận ở phần sau trong chương này như là một biện pháp để đánh giá chính xác hơn các chi phí liên quan trực tiếp tới khách hàng và sản phẩm.

Dịch vụ khách hàng

Các yếu tố cơ bản của dịch vụ khách hàng được xác định là: sự sẵn có; hiệu quả hoạt dộng và độ tin cậy của đich vụ. Nếu dịch vụ cơ bản có hiệu quả đòi hỏi các chỉ số cụ thể đẻ đánh giá hoạt động ở từng khía cạnh .

Sự sẵn có thường được phản ánh bằng tỷ lệ lắp đầy của tổ chức. Tuy nhiên điều quan trong cần nhớ rằng tỷ lệ lấp đầy được đo lường theo một số các h khác nhau.

 

Rõ ràng, tỷ lệ lấp đầy theo đơn đặt hàng- đơn đặt hàng được giao hoàn tất- là thước đo nghiêm ngặt nhất về hiệu quả hoạt động của công tác liên quan đến tính sẵn có của sản phẩm. Trong tiêu chuẩn đo lường này, một đơn đặt hàng mà chỉ thiếu một sản phẩm trên một mã hàng cũng bị coi là không hoàn tất. Phương pháp này thường được công ty và dùng đẻ theo dõi cụ thể số lượng hàng đã bán hết (không còn rong kho) và số lượng đơn đặt hàng bị trả lại trong một khoảng  thời gian như biểu hiện tính sẵn sàng.

 Hiệu quả hoạt động tính theo thời gian thường được đo bằng chu kỳ đặt hàng trung bình, tính ổn định của thời gian chu kỳ đặt  hàng và /hoặc việc giao hàng đúng lúc . Thời gian chu kỳ đặt hàng trung bình thường được tính bằng số ngày  trung bình (hoặc tính bằng đơn vị thời gian khác), hay khoàng thời gian từ lúc nhận được đơn đặt hàng đến khi hoàn tất việc giao hàng. Tính ổn định chu kỳ đặt hàng được đo lường thông qua một số lượng lớn chu trình đơn đặt hàng và so snahs hiệu quả thực tế với kế hoạch đã được hoạch định. Ví dụ, giả sử thời gian chu kỳ đặt hàng trung bình là 5 ngày .Nếu 20% được hoàn thành trong 2 ngày và 30% được hoàn thành trong 8 ngày, như vậy ở đây có sự chênh lệch rất lớn xung quanh gía  trị trung bình .Trong những tình huống mà ngày giao hàng, thì thước đo về mặt hiệu quả chu kỳ đơn đặt hàng chặt chẽ nhất là việc giao hàng đúng lúc hay là tỷ lệ phần trăm thật sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Chất lượng

Hiệu quả về độ tin cậy của dịch vụ nói chung được phản ánh trong phương pháp đo lường chất logistics. Theo bảng 12.1 cho thấy nhiều tiêu chuẩn đo lường chất lượng được thiết kế đẻ giám sát hiệu quả của các hoạt động riêng lẻ, trong khi những cái khác thì tập trung vào chức năng logistics. Tính chính xác trong các công việc như là tiếp nhận đơn đặt hàng, chọn hàng ở nhà kho và chuẩn bị bộ chứng thường được theo dõi bằng cách tính toán tỷ lệ của tổng số lần nó được thực hiện chính xác so với tổng số lần nó được thực hiện. Ví dụ, việc chọn hàng chính xác 99.5% cho thấy rằng trong 100 lần 99.5  lần hàng hóa được xuất kho chính xác.

Hiệu quả chất lượng tổng thể cũng có thể được đo bằng những cách khác nhau. Thước đo tiêu chuẩn gồm có tần số hư hại, được tính theo tỷ lệ số đơn vị hư  hổng trong số đơn vị sản phẩm. Tần số hư hại có thể được đo tại một số thời điểm trong quá trình cung cấp dịch vụ giao vận, chẳng hạn như hư hại tại nhà, hư hại tại thời điểm bốc hàng và thiệt hại trong quá trình vận chuyển, tần số này thường không được nhận ra cho đén thời điểm sau khi nhận hàng. Do đó, nhiều tổ chức cũng theo dõi số lượng khách hàng trả lại hàng hóa bị hư hỏng hoặc khiếm khuyết. Điều này cũng được sử dụng phổ thông biến để đo lường những đòi hỏi bồi thường và hoàn tiền lại của khách hàng đẻ điều chỉnh lại sai sót.

Các chỉ số quan trọng khác liên quan đến thông tin. Nhiều tổ chức đo lường cụ thể  khả năng cung cấp thông tin bằng cách ghi nhận những trường hợp thông tin không sẵn sàng khi yêu cầu. Điều này cũng được sử dụng phổ biến để theo dõi các  trường hợp thông tin không chính xác. Ví dụ, khi kiểm hàng thực tế có khác biệt vơi tình trạng được báo cáo trong cơ sở dư liệu, hệ thống thông tin phải được cập nhậtđẻ phan ánh tình trạng thực tế. Ngoài ra, các trường hợp không chuẩn xác cảu thông tin cũng nên được ghi nhận để phục vụ cho các hoạt động trong tương lai.

Năng xuất

 Mối quan hệ giữa đầu ra hàng hóa (sản phẩm/ dịch vụ hoàn thành) và số lượng đầu vào (các nguồn lực được sử dụng tối ưu) gọi là năng xuất . Nếu một hệ thống có các yêu cầu ra có thể đo lường được rõ ràng và các yếu tố đầu vào cũng có thể được xác  định , đo lường dễ dàng, có sự phù hợp giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra thì khi đó thì việc đo lường năng xuất trở nên cần thiết như một thủ tục thường nhật.

Nhìn chung, bảng 12.1 cho thấy, các nhà quản trị giao vận losistics rất quan tâm tới việc đo lường năng xuất lao động. Đầu vào lao động có thể định lượng bằng nhiều cách và cách thức chủ yếu nhất là đo bằng chi phí lao động, giờ lao động hoặc số lượng lao động. Thật vậy, các thước đo năng xuất lao động tiêu biểu trong vận tải gồm các đơn vị vận chuyển hoặc giao hàng trên mỗi nhân viên, tiền lương và giờ lao động. Năng xuất lao động tại kho có thể được đo bằng số lượng hàng tiếp nhận, được lấy và/ hoặc được lưu trữ tính cho mỗi nhân viên hoặc theo mỗi đô-la hoặc theo mỗi giờ. Các thước đo tương tự có thể được áp dụng cho các hoạt động khác, chẳng hạn tiếp nhận và xử lý đơn hàng. Các nhà quản lý cũng thường sử dụng các thước đo này để thể hiện mục tiêu cải thiện năng xuất và so sánh năng xuất thực tế so với mục tiêu hoặc ít nhất là so với năm trước.

Quản lý tài sản

Sử dụng tối ưu đầu tư vào phương tiện và trang thiết bị cũng như sử dụng tối ưu vốn lưu độngvào hàng tồn kho là mục tiêu của quản lý tài sản, phương tiện, trang thiết bị logistics và hàng tồn kho chiếm một phần đáng kể trong tài sản của công ty. Ví dụ, trong trường hợp của những nhà bán sỉ, hàng tồn kho thuongf xuyên vượt quá  80% tổng số vốn. Các tiêu chuẩn đo lường quản lý tài sản tập trung vào cách các nahf quản lý sử dụng tối ưu các nguồn đầu tư vào hoạt động.

Phương tiện và trang thiết bị thường được đo theo việc sử dụng công suất hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng công suất sử dụng. Ví dụ, nếu một nhà kho có khả năng chưa 10.000 kiện hàng mỗi ngày, nhưng chỉ chứa được 8.000 kiện hàng, như vậy công suất sử dụng là 80%. Cách nayfcungx thường được sử dụng máy móc thiết bị trong các giai đoạn. Các nhà quản trị logisttics thường quan tâm tới số lượng hoặc phần tram số giờ mà các thiết bị không được sử dụng cho vận tải, kho hàng và thiết bị xử lý nguyên vật liệu. các số liệu đo lường này chỉ việc sử dụng vốn đầu tư tài sản có hiệu quả hay không.

Đo lường quản lý tài sản cũng  tập trung vào hàng tồn kho. Vòng quay hàng tồn kho là thước đo hiệu quả phổ biến nhất. Trong suốt chương này, cải thiện vòng quay hàng tồn kho đã được nhấn mạnh như là một trọng tâm của việc quản trị logistics. Quan trọng là phải hiểu cụ thể các công ty đã đo lường chỉ số vòng quay hàng tồn kho như thế nào. Trong thực tế, có ba thước đo cụ thể tồn tại, mỗi thước đo được sử dụng bởi các loại hình doanh nghiệp khac nhau.

 

Đa số các công ty lớn sử dụng cách đầu tiên để tính toán mức quay vòng hàng tồn kho. Tuy nhiên, một số tổ chức bán lẻ sử dụng cách thứ 2. Trong thực tế, cả hai hệ số trên cho kết quả xấp xỉ nhau. Bất kỳ sự khác biệt nào trong  hai cách tính toán là do sự khác biệt trong lãi gộp ( chênh lệch giữa doanh thu và giá hàng bán ) trong một khoảng thời gian. Rõ ràng là điều này sẽ làm chênh lệch hướng quả trị.

Cách thứ ba, nghiêng về sử dụng các đơn vị hàng bán là chi phí, đặt biệt được áp dụng cho sản phẩm mà chi phí hoặc giá bán thay đổi đáng kể trong một thời gian tương đối ngắn. Ví dụ, vòng quay tồn kho xăng dầu, chi phí và giá bán thay đổi gần như hàng ngày, mà cách tính toán thích hợp nhất sẽ được đo bằng cách tính toán các đơn vị xăng bán ra và các đơn hàng tồn kho hơn là các nguồn thu, chi phí khác.

Đầu tư tồn kho cũng có thể theo dõi qua số lượng có sẵn đẻ đáp ứng cho dự báo doanh số bán và được thể hiện qua những ngày cung cấp. Ví dụ, nếu doanh số bán được dự báo ở khoảng 100 đơn vị mỗi ngày và 5.000 đơn vị hàng tồn kho, công ty sẽ có 50 ngày cung ứng.

Mối quan tâm chình của các điều hành cấp cao là tỷ xuất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)  và tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI). Tỷ lệ quay vòng rất quan trọng nên nó sẽ được thảo luận chi tiết trong chương này.

Hầu hết các tổ chức đã được cải thiện đáng kể hệ thống đo lường chức năng của họ trong suốt hơn 10 năm qua. Số lượng các tiêu chuẩn đo lường cụ thể tăng lên và chất lượng thông tin được cải thiện. Nhiều cải tiến trong chất lượng thông tin có thể xuất phát từ những cải tiến về mặt công nghệ. Nhiều năm trước, việc đo lường về thời gian giao hàng đúng lúc thường không giám sát việc khách hàng nhận được hàng. Hầu hết các công ty đã không có cơ chế để nắm bắt thông tin khi khách hàng nhận được hàng. Thay vào đó. Họ thường đo lường thời gian giao hàng đúng lúc khi quan sát thấy rằng hàng đã được chuyển đến đúng hạn. Điều này đụa trên giả định rằng nếu chuyển hàng đến cơ sở của nhà cung cấp  “đúng thời gian” thì chúng cũng đén tay khách hàng  “đúng thời gian”. Vì vậy, khía cạnh phân phối vận chuyển của chu kỳ đặt hàng đã được bỏ qua. Ngày nay, bằng cách sử dụngEDI, vệ tinh và theo dõi mạng internet, nhiều tổ chức giám sát việc thực hiện đơn  hàng đén vời khách hàng đúng thời gian.

Đo lường dịch vụ khách hàng

Dịch vụ logistics cơ bản là rất cần thiết với các công ty nhưng vẫn chưa đủ để thực sự cam kết rằng đó là một dịch vụ logistics vượt trội. Ngày nay nhiều công ty đã tập trung chú ý vào những phương pháp thay thế để đo lường tối ưu hơn ngoài hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng cơ bản. Việc đo lường những lệnh đặt hàng hoàn hảo, hiệu quả toàn diện và sự hài lòng của khách hàng là ba cách tiếp cận điều chỉnh. Đáp ứng ttots nhưng nhu cầu cho khách hàng hay lợi ích khách hàng nhận được, không có một tiêu chuẩn đo lường cụ thể nào ngoài việc công ty cam kết giữ vững mối quan hệ với khách hàng.

Đặt hàng hoàn hảo

Khái niệm “Đặt hàng hoàn hảo” là một bằng chứng cho cam kết của một tổ chức hoạt động logistics không khiếm khuyết. Việc thực hiện tốt nhưng đơn đặt hàng hoàn hảo là thước đo chất lượng tối ưu trong hoạt động logistics. Một đơn đặt hangfhoanf hảo đo lường tính hiệu quả làm việc trên tổng thể thống nhất hơn là từng tính năng riêng biệt. Quá trình quản lý đơn hangfkhoong sai sót, không có bất kỳ ngoại lệ hoăc can thiệp của lao động thủ công  “đo lường xem tài liệu đơn đặt hàng có đang tiến triển tốt không thông qua từng bước tiếp nhận đơn hàng, thủ tục thanh toán, chuẩn bị sẵn hàng tồn kho, làm hàng, giao hàng đúng giờ, hóa đơn chính xác và thanh toán mà không tính chiết khấu. Bảng 12.2 cho biết nhiều hơn về một đơn đặt hàng hoàn hảo. Thực ra, có tới hơn 20 yếu tố dịch vu logistics khác nhau có thể ảnh hưởng đơn đặt hàng hoàn hảo trong một thời gian cho trước và số lượng đơn đặt hàng đã hoàn thành trong suốt thời gian đó.

Theo một nghiên cứu của công ty AMR thì lợi nhuận của công ty logistics có thể tăng đáng kể nếu tỷ lệ đáp ứng các đơn hàng hoàn hảo tăng lên , cụ thể tăng tỷ lệ thực hiện các đơn hàng hoàn hảo lên 3% thì lợi nhuận của công ty sẽ tăng lên thêm 1%. Tuy nhiên, trên thực tế việc đo lường hiệu quả thực hiện các đơn hàng hoàn hảo là không thể dễ đàng. Một đơn hàng hoàn hảo bao gồm việc xử lý tích hợp nhiều hệ thống thông tin và phảiđược kết nối với đơn vị đặt hàng gốc. Điều này có nghĩa rằng các thông tin như: thực hiện giao hàng đúng hẹn, xuất hóa đơn chính xác phải được kết nối với hệ thống quản trị đơn hàng bao gồm hệ thống quản trị kho bãi, hệ thống vận tải, hệ thống kế toán.

Ngày nay, với một số trường hợp ngoại lệ, thậm chí những công ty logistic hoạt động hiệu quả nhất cũng chỉ báo cáo rằng họ chỉ đạt được 60-70% hiệu suất đặt hàng hoàn hảo. vì đơn giản là có rất nhiều thứ có thể dẫn đến sai sót cho một đơn đặt hàng.

Bảng 12.2: Những phương diện “Đặt hàng hoàn hảo”

Tiếp nhận đơn hàng đúng trình tự

Định dạng đúng EDI và mã số giao dịch

Hàng hóa luôn sẵn sàng

Giao hàng đúng lúc

Làm hàng chính xác

Giấy tờ đầy đủ và chính xác

Hàng hóa đến kịp thời

Lô hàng không hư hỏng

Hóa đơn chính xác

Phụ phí chính xác

Không chiết khấu

Không có sai sót trong quá trình thanh toán

 

Hiệu quả toàn diện

Hầu hết các thước đo chất lượng và dịch vụ cơ bản, thậm chí cả các thước đo đơn đặt hàng hoàn hảo, đều đặt hàng hoàn hảo, đều được tổng hợp dựa trên nhiều đơn đặt hàng và sau một khoảng thời gian. Nhiều nhà quản lý thường sử dụng những từ ngữ như “ trung bình, trong suốt thời gian qua” khi báo cáo nhằm che dấu tác động thật sự của tổ chức lên khách hàng. Những nhà điều hành này cảm thấy rằng cách đo lường như vậy có thể dẫn đến cảm giác tự mãn trong công ty, do đó theo dõi hiệu suất tuyệt đối càng gần với thời gian thực tế càng tốt, cách tiếp cận toàn diện cho thấy một cách nhìn tốt hươn về hiệu quả logistics thực sự tác động đến khách hàng. Ví dụ, những nhà quản lý có thể cảm thấy rằng 99.5% cảu việc giao hàng đúng giờ thể hiện hiệu quả tuyệt vời. Một giám đốc điều hành của một công ty phân phối lớn biết, “Với chúng tôi, 99.5% giao hàng đúng giờ sẽ có nghĩa là một ngày, có tới hơn 5.000 khách hàng bị giao hàng trễ. Chúng tôi không thể cảm thấy hài lòng khi gây thiệt hại đến quá nhiều khách hàng như thế ”. Không chỉ công ty này mà còn nhiều công ty khác với mong muốn tạo ấn tượng tốt trện thị trường,, sẽ thực hiện giám sát tỉ lệ tuyệt đối sự giao hàng thành công hay thất bại

Sự thỏa mãn khách hàng

Khách hàng là người phán quyết tốt nhất việc một tổ chức đáp ứng các mong đợi và yêu cầu của họ tốt như thế nào. Các số liệu hệ thống nội bộ liên quan tới dịch vụ cơ bản , dơn đặt hàng hoàn hảo hay hiệu quả toàn diện có thể là các chỉ số nội bộ khả năng thích nghi khách hàng, những để định lượng sự thỏa mãn của khách hàng thì đòi hỏi việc giám sát, đo lường và thu thập thông tin từ phía khách hàng. Phương pháp nghiên cứu thông qua phỏng vấn và khảo sát đã vượt qua ra ngoài phạm vi của chương này, tức là thước đo sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi sự điều tra cẩn thận về các mong đợi và yêu cầu và nhận thức của khách hàng về hiệu quả hoạt động logistics của công ty. Ví dụ, khảo sát đo lường sự mong đợi  và nhận thức của khách hàng về tính sẵn có, thời gian chu kỳ, thông tin sẵn có, tính chính xác của đơn hàng cách giải quyết vấn đề và các khía cạnh khác của chất lượng logistics, Bên cạnh các đánh giá về hoạt động logistics cụ thể thì việc thu thập thông tin về cảm nhận tổng thể của khách hàng là rất hưu ích. Có thể thêm vào các câu hỏi để nắm bắt nhận thức của khách hàng về hiệu quả của đối thủ cạnh tranh. Chỉ  thông qua thu thập các dữ liệu từ khách hàng thì mới có thể đánh giá được sự hai lòng thực sự! Hơn nữa, những nỗ lực nhằm nâng cao lợi ích khách hàng nhận được có thể đo lường chỉ từ quan điểm của khách hàng.

Xác định các thước đo phù hợp

Đến thời điểm này, nhiều thước đo hiệu quả hoạt động khác nhau đã được giới thiệu tuy nhiên vẫn không có một khung hướng dẫn chuẩn nào cho việc lựa chọn các thước đo hoặc ít ra là đưa ra các gợi ý ưu tiên nên sử dụng thước đo này hay thước đo kia. Thực ra cũng có một số nahf nghiên cứu đề xuất sử dụng các khung lựa chọn thang đo như Griffis, Cooper, Goldsby hay Clows. Các khung phân tích lựa chọn thang đo của họ dựa trên 03 khía cạnh khác nhau là: khả năng cạnh tranh, trọng tâm thanh đo và tần suất sử dụng thang đo

Năng lực cạnh tranh là khía cạnh cần biết quyết định lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp tổ chức hoạt động guao vận theo hướng đáp ứng phản ứng nhanh với thị trường hay tổ chức giao vận theo hướng hiệu quả chi phí hoạt động. Họ lưu ý rằng 02 lựa chọn chiến lược này màng tính đánh đổi cho nhau, nghĩa là dã theo hướng đáp ứng nhu cầu thì sẽ phải tăng nhiều chi phí hoạt động và ngược lại.

Tập trung thang đo là khía cạnh cho biết nhu cầu của một tổ chức sẽ ưu tiên lựa chọn các thang đo cho hoạt động của mình bởi thang đo sẽ định hướng hoạt động của tổ chức trong dài hạn. Khía cạnh cuối cùng là tần suất sử dụng thang đo, hàm ý muốn nói có một số thang đo được sử dụng hàng ngày, một số khác thì ít sử dụng hơn, thường là cho các mục đích xác định vấn đề mà hệ thống gặp phải.

 

Hình 12.2: Minh họa cho khung lựa chọn thang đo

Giả định rằng doanh nghiệp quan tâm đến việc đánh giá thường xuyên chi phí hoạt động (biểu thị bằng hình ngôi sao trong hình). Theo đó, chỉ có 02 thang đo  được dử dụng . (1) tổng chi phí hoạt động dịch vụ giao vận được xác định là tỉ lệ phần trăm hoanh thu và (2) tỉ lệ lựa chọn hàng sai. Thang đo 2 sát hơn với nhu cầu đánh giá chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Điều này gợi ý sủ dụng thang đo 2 phù hợp với tổ chức. Các nhà nghiên cứu cho rằng việc đưa ra nhiều khung phân tích lựa chọn thang đo sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được thang đo tốt nhất phù hợp với nhu cầu theo dõi hoạt động của doanh nghệp mình.

Các thang đo tổng thể chuỗi cung ứng

Hiện nay các nhà quản trị logistics  tập trung vào những thước đo về hiệu quả hoạt động và khả năng đap ứng nhu cầu của khách hàng trên quân điểm của một chuỗi tích  hợp. Quan điểm đáp ứng phải phù hợp với các chức năng của một công ty và thể chế chuỗi cung ứng. Nếu không có những thước đo tích hợp, các nhà quản lý ở một chức năng và ở mỗi bộ phận riêng biệt có thể có những quan điểm khác nhau về hiệu quả logistics thực sự. Các bước đo cụ thể có thể xem xét đến là thời gian chuyển đổi dòng tiền (cash – to - cash) số ngày tồn kho của nhà cung ứng trong chuỗi, thời gian trì hoãn, phần trăm hàng trong kho trên kệ, tổng chi phí cho chuỗi cung ứng và thời gian phán hồi lại chuỗi cung ứng.

Chuyển đổi dòng tiền (cash-to-cash)

Khái niệm chuyển đổi dòng tiền (cash-to-cash) đã được giới thiệu trong Chương 1 (Luân chuyển hàng tiền). Nó là thước đo chi hiệu quả sử dụng tiền mặt của một tổ chức. Trong khi hàng tồn kho được xem như là một tài sản hiện hành trong bảng cân đối kế toán, thì giá trị được báo cáo có thể không phải là một chỉ số hợp lý cho việc kê khai tài sản thực sự của tổ chức. Một số hàng tồn kho có thể đã được chuyển giao cho khách hàng, bởi vì điều khoản tín đụng thương mại mà các hóa đơn liên quan chưa được thanh toán. Ngược lai, một tổ chức có thể nợ các nahf cung ứng sản phẩm hay các linh kiện mà đã được kê khai trong tài sản của nó. Chu kì thời gian dòng tiền (cash-to-cash) là thwoif gian cần thiết để chuyển đổi một đô-la chỉ cho hàng tồn khi thành một đô la thu được từ doanh thu bàn hàng. Nó cuwostheer được tính bằng cách cộng ngày cung cấp hàng tồn kho với nhà cung cấp dành cho công ty. Giả thuyết rằng một nhà bán lể duy trì việc tồn kho trong 30 ngày, có khoản thời hạn tín dụng 30 ngày từ các nhà cung cấp và bán đến khách hàng cuối cùng chỉ bằng giao dịch tiền mặt. Về mặt lý thuyết, công ty này có thời gian chu kỳ dòng tiền (cash-to-cash) bằng 0, vì nó bán  và thu tiền từ khách hàng cuối cùng lúc với việc thanh toán cho các nhà cung cấp. Quan trọng hơn là việc đầu tư tiền thực sự của công ty vào bảng tồn kho là 0, bất kể những gì thể hiện trên bảng cân đối.

Thời gian chu kỳ dòng tiền ( cash-to-cash) không chỉ bị tác động bởi hoạt động logistics, mặc dù logistics là một khía cạnh quan trọng. Nó là thước đo của quy trình nội bộ bởi nó được cấu thành từ việc đánh giá marketing – khách hàng và các điều khoản bán hàng cũng như từ việc định giá những điều kiện thu mua của nhà cung ứng. Nó đưa ra một quan điểm tích hợp các cam kết thực tế của tổ chức về các nguồn lực tài chính cho việc tồn kho

Ngày cung tổn kho

Các thước đo truyền thông về hiệu quả tổn kho, vòng quay hàng tổn kho và ngày cung thì dựa trên các công ty riêng lẻ. Theo quan điểm chuỗi cung ứng, sai lầm trong thước đo truyền thông là một công ty có thể cải thiện hiệu quả của nó đơn giản bằng cách chuyển hàng tồn kho cho nhà cung cấp hay khách hàng của nó. Ngày cung hàng tồn kho trong  chuỗi cung ứng được tập trung vào tổng số hàng tồn kho ở tất cả ác địa điểm và được định nghĩa  là tổng số hàng tồn kho ở tất cả các nahf máy, kho hàng, người bán sỉ, bán lẻ và được thể hện như  những ngày lịch bán hàng có sẵn dựa trên hoạt động bán hàng gần đây. Biện pháp đo lường này có thể được tiếp tục mở rộng để bao gồm các nguyên liệu thô và các thành phần được lưu trữ lại tại các nhà máy sản xuất và nhà cung cấp. Những hàng tồn kho bán thành phẩm sẽ được chuyển đổi thành các đơn vị tương đương với hàng thành phẩm và được coi như là một phần trong tổng số hàng tồn kho chuỗi cung thật sự. Thước đo này, khi được thông qua bởi tất cả các thành viên của chuỗi cung ứng, tạo ra sự tập trung đối với các hoạt động tích hợp.

Thời gian trì hoãn

Thời gian trì hoãn là một tiêu chuẩn đo lường khác phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng trong quan lý tài sản. Thời gian trì hãn tồn kho là tỷ lệ giữa số lượng ngày hàng hóa “ nằm im” ở trong toàn hệ thống chuỗi cung ứng với số lượng ngày nó được sử dụng hoặc bố trí một cách hữu ích. Đôi khi hàng tồn kho cần phải ở trong tình trạng nhàn rỗi vì lý do kiểm soát chất lượng hoặc tình trạng chưa sẵn sàng cho sản xuất, thời gian trì hoãn được kéo dài hàng tồn kho không hiệu quả. Thời gian trì hoãn cũng có thể được tính cho các tài sản khác, đặc biệt là thiết bị vận chuyển. Lấy ví dụ, việc sử dụng xe trên đường ray có thể đo đạc bằng cách tính toán giữa số ngày toa xe chạy trên đường ray nhàn rỗi (không có hàng) về để trống so với số ngày nó vận tảo hàng hóa. Việc giảm thiểu thời gian trì hoãn của tài sản là mục tiêu then chốt của rất nhiều nhà quản lý logistics. Tài sản nhà rỗi không đóng góp vào hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Phần trăm hàng hóa trên kệ trong kho

Trên hết, mục tiêu then chốt của tất cả các thành phần trong chuỗi cung ứng là để sản phẩm  sẵn sàng đúng nơi, đúng  lúc khi khách hàng yêu cầu. Những tiêu chuẩn đo lường của một công ty đơn lẻ về tỉ lệ lấp đầy tại kho hàng hoặc của hàng bán lẻ đưa ra rất ít sự đảm bảo về sự sẵn có của các sản phẩm cho khu vực tiêu dùng khi một khách hàng đang mua sắm. Ví dụ, một nghiên cứu của các nhà bán lẻ catalog cho thấy tỉ lệ hàng có sẵn trong kho trung bình thấp hơn 85%. Ví lý do này, trong chuỗi cung ứng, một thước đo quan trong về hiệu quan trọng về hiệu quả tổng thể là phần trăm có sẵn trong kho trên kệ, là tỉ lệ phần trăm mà một sản phẩm có sẵn trên các kệ trong một của hàng.

Nguyên nhân căn bản là các khách hàng không thể hoặc sẽ không chọn sản phẩm mà không dễ dàng tìm thấy được trên kệ của hàng. Việc gia tăng tỉ lệ hàng có sẵn trong kho trên kệ dem lại lợi ích cho tất cả các thành viên trong chuỗi cũng ứng, chứ không hcir nhà bán lẻ. Khi nó tập trung vào tác động bán lẻ, nó cũng xem xét đến tác động lên các nhà cung cấp khi các sản phẩm cuả họ không ở trên các kệ vào đúng thời điểm khách hàng muốn mua.

Tổng chi phí chuỗi cung ứng

Đến nay khi bàn đén chi phí người ta hầu như vẫn chỉ tập trung vào những chi phí logistics của một công ty đơn lẻ. Hình 12.3 minh họa một thực tế là tổng chi phí của tất cả các bộ phận, chứ không phải cảu một bộ phận riêng lẻ. Quan điểm này rõ ràng có ya nghĩa thên chốt đén việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng. Tập trung vào chi phí của một bộ phận đơn lẻ có thể dẫn đến tình trạng không thế tối ưu hóa và tình trạng một tổ chức cố chuyển chi phí cho một tổ chức khác. Nếu mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là giảm thiểu tổng chi phí, thật hợp lý khi cho rằng một bộ phận có thể thật sự gặp tình trạng gia tăng chi phí trong khi tại những bộ khách trong chuỗi, chi phí lại giảm xuống. Miễn là tổng chi phí giảm xuống lớn hơn lượng tăng chi phí của một bộ phận thì tổng thể chuỗi cung ứng sẽ được cải thiện. Trách nhiệm của bộ phận có chi phí được tính giảm là chia sẻ lợi ích để bù đắp cho những bộ phận có chi phí gia tăng. Việc sẵn sàng chia sẻ lợi ích và rủi ro cùng với những thay đổi trong sự kết hợp hoạt động chính là điểm cốt lõi thật sự của quản trị chuỗi  cung ứng.

 

Hình 12.3: Tổng chi phí chuỗi cung ứng

Thời gian phản hồi chuỗi cung ứng

Một tiêu chuẩn thú vị và cực kì có ý nghĩa trong việc đo lường hiệu quả toàn diện cả chuỗi cung ứng là thời gian phản hồi chuỗi cung ứng (Supply chain response time - SCRT) được tính toán như một lượng thời gian cần thiết cho tất cả các bộ phận trong chuỗi cung ứng nhận ra một sự thay đổi chủ yếu trong nhu cầu thị trường, đồng bộ hóa việc tìm kiếm, tái kế hoạch và điều chỉnh đầu ra để đáp ứng nhu cầu  dó. Ví dụ, trong nghành công nghiệp ô tô, khi nhận biiets nhu cầu về những chiếc xe thể thao tiện dụng rất cao, phải mất vài năm để những công ty ô tô phát triển việc sản xuất và năng suât phù hợp, bố trí những mối quan hệ nhà cung cấp và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Trong hầu hết các trường hợp, phát triển một tiêu chuẩn đo lường thật sự cho SCRT sẽ chỉ một sự ước lượng mang tính hứu ích cho những nhà quản trị chuỗi cung ứng trong việc suy nghĩ xem sẽ cần bao lâu để tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng sẵn sàng, từ việc tìm nguồn nguyên vật liệu thô đén khâu phân phối cuối cùng khi cầu của một sản phẩm cao hơn (hay thấp hơn ) đáng kể so với dự đoán.

Chuẩn hóa

Chuẩn hóa là một khái cạnh quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động mà giúp cho quá trình quản lý đáp ứng được thực tiễn kinh doanh tiên tiến ngày nay. Nhiều công ty đã xem việc chuẩn háo như công cụ để đánh giá những hoạt động trong suốt tương quan với hiệu quả hoạt động của các công ty dẫn đầu, bao gồm cả đối thủ và không phải đối thủ, trong những ngành công nghiệp có liên quan và không liên quan, trong khi những tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuẩn hóa đã trở thành một tiêu chuẩn khách quan, mà nhiều công ty vẫn không áp dụng việc chuẩn hóa các quy trình.

Một quyết định quan trọng trong công việc là chuẩn hóa việc các tổ chức có lựa chọn chuẩn hóa hay không. Nhiều công ty so sánh hiệu quả của các đơn vị kinh doanh nội bộ có hoạt động tương đồng hay được đặt ở những khu vực khác nhau. Ví dụ như Johnson & Johnson, hơn 150 đơn vị kinh doanh khác nhau, đã có nhiều cơ hội cho việc chuẩn hóa nội bộ. Bởi vì các đơn vị kinh doanh trong những công ty đa ngành thường không nhận biết được điều gì xảy ra trong những đơn cị khác, việc chuẩn háo nội bộ cung cấp một phương thức để chia sẻ kiến thức cũng nhưu cải thiện hiệu quả.

Tuy nhiên, việc chuẩn hóa nội bộ cung cấp ít thông tin liên quan đén hiệu quả cạnh tranh. Một công ty có  thể tụt hậu trong cạnh tranh mà không nhận biết được điều đó. Thông tin về thành tích của đối thủ có thể được sử dụng đẻ nhận dạng nơi nào mà mà cần sự cải tiến nhất; tuy nhiên, để có được thông tin về quy trình hoạt động của đối thủ là điều cực kì kh khăn.

Việc chuẩn hóa không hạn chế có liên quan đến những nỗ lực đẻ do sánh những tiêu chuẩn đo lường và quy trình để đạt được thực tiễn tốt nhất, dù cho thực tiễn đó được tìm thấy ở đâu. Điềù này không hạn chế những nguồn thông tin với bất kì công ty hay ngành công nghiệp riêng biệt nào. Việc chuẩn hóa không hạn chế được dựa vào triết lý mà có thể học hỏi từ những tổ chức trong những ngành công nghệ liên quan mà nó có thành tích nổi bật hay sử dụng những phương pháp cải tiến.L . L.Bean, một công ty chuyên về thư và catalog, đã được chuẩn hóa theo trình tự trong quy trình đã được thực thi bởi công ty từ những lĩnh vực khác nhau như thực phẩm, chăm sóc ca nhân và điện tử.


 

 

Bảng 12.2: Sự khác biệt về hiệu quả chuẩn hóa

Phương diện hoạt động

Phần trăm của những công ty thành tích cao

Phần trăm của những công ty thành tích trung bình

Dịch vụ khách hàng

92.5

56.0

Quản lý chi phí

80.0

47.1

Chất lượng

70.0

31.0

Năng suất

77.5

38.5

Quản lý tài sản

55.0

25.8

Ghi chú: Tất cả những khác biệt là đáng kể về mặt thống kê ở mức 0.5

Chuẩn hóa là một công cụ quan trọng trong thống kê đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Trong một cuộc nhiên cứu về những công ty có hiệu quả chuỗi cung ứng cao nhất vể thể hiện bảng 12.2, có thể nhận thấy là khi so với những công ty có hiệu quả trung bình thì những công ty đã đạt hiệu quả cao có vể như đã tham gia vào nhiều hoạt động chuẩn hóa hơn. Bảng 12.2 cho thấy kết quả của cuộc nghiên cứu liên quan đến việc chuẩn hóa. Trong lĩnh vực , những công ty đạt thành tích cao thường thực hiện chuẩn hóa hơn là nhwungc công ty có thành tích trung bình. Rõ ràng là chuẩn hóa  được xem như một khía cạnh quan trọng việc đo lường của những tổ chức dẫn đầu.

Ngày nay, trong môi trường hượp tác toàn cầu, quản trị logistics cần am hiểu và sẵn sàng cho việc ứng dụng chuỗi cung ứng đồng thời giải thích  ảnh hưởng cảu nó đén thành tích của tổ chức như thế nào. Các phương pháp đánh giá truyền thống với ngôn ngữ tài chính của nó đã không  mô tả được những thành tựu của nhà quản trị logistics thể hiện trực tiếp kết quả của việc thực hiện chuỗi cung ứng vào báo cáo tài chính. Để làm được điều đó một cách hiệu quả, các nhà quản trị logistics  cần phải nắm được hai công cụ đánh giá tài chính: phân tích chi phí/doanh thu và mô hình lợi nhuận chiến lược.

 

 



Xem tin khác

Quản trị chuỗi cung ứng, Mục tiêu của hệ thống đo lường Quản trị chuỗi cung ứng, Mục tiêu của hệ thống đo lường..
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ TÀI CHÍNH CHUỖI CUNG ỨNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ TÀI CHÍNH CHUỖI CUNG ỨNG..
Quản trị chuỗi cung ứng, Các phương pháp và kỹ thuật phân tích chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng, Các phương pháp và kỹ thuật phân tích chuỗi cung ứng..
KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 3 ĐỀ SUẤT VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 3 ĐỀ SUẤT VÀ THỰC HIỆN..
KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, Giai đoạn 2 THU THẬP DỮ LIỆU VÀ PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, Giai đoạn 2 THU THẬP DỮ LIỆU VÀ PHÂN TÍCH..
KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 1 ĐỊNH NGHĨA VẤN ĐỀ GIAO VẬN VÀ LẬP KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 1 ĐỊNH NGHĨA VẤN ĐỀ GIAO VẬN VÀ LẬP KẾ HOẠCH..