TÌM KIẾM NÂNG CAO

Upload
loading...

KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 1 ĐỊNH NGHĨA VẤN ĐỀ GIAO VẬN VÀ LẬP KẾ HOẠCH

 

 

KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP

11.1       GIAI ĐOẠN 1: ĐỊNH NGHĨA VẤN ĐỀ GIAO VẬN VÀ LẬP KẾ HOẠCH

Giai đoạn 1 của việc thiết kế hệ thống giao vận và lập kế hoạch tạo ra nền tảng cho việc phân tích tổng thể. Việc xác định vấn đề và lập kế hoạch một cách chi tiết và cẩn thận là một bước quan trọng đối với tất cả các công việc diễn ra sau đó.

Đánh giá tính khả thi

Thiết kế hệ thống giao vận và lập kế hoạch phải bắt đầu với một đánh giá toàn diện hệ thống hoạt động hiện tại. Mục tiêu là hiểu được môi trường, quy trình và các đặc điểm hoạt động của hệ thống hiện tại và xác định những điều chỉnh cần thiết. Quá trình đánh giá sự thay đổi chính là quá trình đánh giá khả thi và bao gồm việc phân tích các tình huống, xây dựng khung nghiên cứu và ước tính chi phí/ lợi ích.

Phân tích tình huống

Việc thu thập các kết quả đo lường hoạt động, các đặc điểm và miêu tả thông tin của môi trường giao vận hiện tại được gọi là việc phân tích tình huống. Một phân tích điển hình đòi hỏi phải đánh giá hoạt động nội bộ, đánh giá thị trường, đánh giá kỹ thuật để chỉ ra những khả năng hiệ có và tiềm năng cải thiện.

Việc đánh giá hoạt động nội bộ tập trung vào hiểu biết rõ ràng về thực tế và quy trình hoạt động giao vận hiện tại. Nó bao gồm lịch sử hoạt động, sự sẵn có của dữ liệu, các chiến lược, hoạt động, các chiến thuật chiến lược và thực tiễn. Việc đánh giá thường bao gồm các quá trình tổng thể cũng như từng chức năng giao vận riêng biệt. Để hiểu đầy đủ bằng cách nào việc giao vận hỗ trợ mua hàng, hoạt động sane xuất và đáp ứng nhu cầu cảu khách hàng như thế nào, việc phân tích tình huống nên bao quát đầy đủ các chức năng của chuỗi cung ứng.

Đánh giá nội bộ tổng thể sẽ xem xét tất cả những nguồn lực, ví dụ lực lượng lao động, thiết bị, cơ sở vật  chất, các mối quan hệ và thông tin. Cụ thể, việc xem xét nội bộ nên tập trung vào một đánh giá toàn diện về khả năng hoạt động của cơ sở vật chất hiện tại cũng như những tồn tại, yếu điểm của nó. Mối yếu tố của hệ thống giao vận cần phải được xem xét kỹ ở khía cạnh: so sánh các mục tiêu đã đề ra và khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Ví dụ: liệu hệ thống quản lý thông tin giao vận có luôn cung cấp và đo lường thống nhất với các mục tiêu phục vụ khách hàng? Tương tự như vậy, liệu quá trình quản lý nguyên vật liệu có hỗ trợ đầy đủ những yêu cầu về sản xuất? Mạng lưới nàh kho hiện tại có hỗ trợ hiệu quả các mục tiêu dịch vụ khách hàng không? Cuối cùng, làm thế nào để so sánh được khả năng vận hành của hệ thống vận tải và lưu kho, so sánh được các thước đo giữa các đơn vị kinh doanh trong hệ thống, giữa các vị trí kho khác nhau trong cùng hệ thống? Những điều này và rất nhiều  câu hỏi tương tự hình thành nên cơ sở cho việc tự đánh giá, một bước công việc quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Việc xem xét toàn diện nhằm có gắng xác định được những cơ hội  có thể thúc đẩy hoặc đưa ra lý do cho hệ thống giao vận được thiết kế lại hoặc cần được thay đổi.

Bảng 11.1 liệt kê một vài chủ đề thường được nói đến trong quá trình phân tích nội bộ. Định dạng nhấn mạnh rằng việc đánh giá cần phải xem xét đến các quá trình, các quyết định và các thước đo chính cho từng hoạt động giao vận. VIệc xem xét quá trình tập trung vào các luồng thông tin và hàng hóa thông qua chuỗi cung ứng. Việc cân nhắc những quyết định tập trung vào tính hơp jlys và các tiêu chuẩn hiện đang được sử dụng để quản lý chuỗi cung ứng. Việc xem xét các thước đo tập trung vào các chỉ số thực hiện và khả năng của doanh nghiệp đo lường chúng.

Nội dung đánh giá cụ thể phụ thuộc vào phạm vi phân tích. Thường thì thông tin mong muốn mang lại không có sẵn. Mục đích của việc đánh giá nội bộ không phải là thu thập dữ liệu chi tiết mà là có cái nhìn mang tính chẩn đoán đối với toàn bộ quá trình vận tải và lưu kho hiện tại và những thủ tục thăm dò để xác định loại dữ liệu dùng được. Quan trọng nhất, việc đánh giá nội bộ hướng vào việc xác định được những khu vực có cơ hội đáng kể để cải thiện những gì hiện có.

Bảng 11.1: Một số chủ điểm đánh giá nội bộ hệ thống được lựa chọn

 

Quy trình

Quyết định

Thang đo

Dịch vụ

Hệ thống thông tin hiệ tại như thế nào?

Thứ tự đơn hàng là gì và giải quyết như thế nào?

Quyết định cho 1 đơn hàng được thực hiện như thế nào?

Điều gì xảy ra nếu không đủ hàng trong kho để đáp ứng đơn hàng của khách?

Quyết định phân bổ nguồn lực giữa kho và nhà máy được thực hiện như thế nào?

Thang đo chính đối với dịch vụ khách hàng là gì?

Chúng đươc đo lường như thế nào?

Kết quả thực hiện hiệ tại như thế nào?

Quản trị NVL

Dòng vận chuyển và quản trị NVL từ nhà kho đến nhà máy được thực hiện như thế nào?

Các quy trình cụ thể tại từng nhà kho và từng nhà máy như thế nào?

Quyết định lập kế hoạch sản xuất được thực hiện như thế nào?

Những hạn chế chủ yếu của nhà máy sản xuất và kho bãi là gì?

Than gđo áp dụng cho quản trị NVL là gì?

Chúng được thực hiện như thế nào?

Kết quả hiện tại  ra sao?

Vận tải

Hình thức vận tải nào đang được sử dụng?

Danh mục đơn hàng và chuyến hàng theo khối lượng được xác định như thế nào? Điểm khác nhau giữa 2 danh mục này là gì?

Quá trình trao đổi thông tin, thực hiện thanh toán và giải quyết các yêu cầu khác với nhà vận chuyển được thực hiện như thế nào?

Hệ thống thông tin liên quan đén vận đơn như thế nào?

Quyết định lựa chọn nhà vận chuyển và hình thức vận chyển cho mỗi chuyến hàng được thực hiện như thế nào?

Việc đánh giá nàh vận chuyển được thực hiện như thế nào?

Thang đo kết quả vận tải là gì?

Chúng được thực hiện nhưu thế nào?

Kết quả thực hiện ra sao?

Đặc điểm kết quả thực hiện về mặt kinh tế khi so sánh hình thức vận tải nhà cung cấp dịch vụ vận tải là gì?

Kho bãi

Hệ thống xử lý và lưu kho đang được sử dụng như thế nào? Mô tả từng chức năng cụ thể.

Các dòng sản phẩm có trong nhà kho là gì?

Các chức năng khác?

Các quyết địn ghép chuyến hàng được thực hiện như thế nào?

Các quyết định liên quan đến xử lý NVL được thực hiện như thế nào?

Quyết định lựa chọn hàng và lưu giữ hàng được thực hiện như thế nào?

Khối lượng lưu kho và khối lượng hàng vận chuyển quá cảnh qua kho là gì?

Các thước đo kết quả hoạt động của 1 nhà kho là gì?

Được thực hiện như thế nào?

Kết quả hiện tại ra sao?

Đặc điểm kết quả thực hiện về mặt kinh tế của mỗi nhà kho là gì?

Mức lưu kho

Mức dự trữ hiện tại có giá trị như thế nào đối với toàn hệ thống giao vận?

Loại hàng lưu kho nào mà công ty cần?

Quyết đinh quản trị mức dự trữ được thực hiện như thế nào?

Ai ra quyêt định và loại thông tin nào cần để ra quyết định?

Chi phí hàng lưu kho của doanh nghiệp là gì?

Thước đo thực hiện kết quả mức dự trữ là gì?

Được thực hiện như thế nào?

Kết quả hiện tại ra sao?

 

Bảng 11.2: Một số chủ điểm đánh giá thị trường mẫu

 

Xu hường thị trường

Năng lực của doanh nghiệp

Năng lực của đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đem lại giá trị dịch vụ gia tăng gì, khó khăn chủ yếu hiện nay với nàh cung cấp là gì?

Khả năng tự thực hiện hoặc phải thuê ngoài các dịch vụ GTGT như thế nào?

Quy trình có thể thay đổi như thế nào để giảm bớt các khó khăn đói với nhà cung cấp?

Đối thủ cạnh tranh đang có những hành động gì để cải thiện sản phẩm và dòng thông tin với nhà cung cấp?

Khi so sánh với đối thủ cạnh tranh về các mặt như số lượng nhà cung cấp, đặc điểm chi phí và các thang đo hiệu quả thì doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh như thế nào?

Khách hàng

Hạn chế và khó khăn chủ yếu hiện này khi đáp ứng nhu cầu của những khách hàng chính là gì?

Khía cạnh chi phí của những khó khăn và hạn chế này là gì?

Hình thức đặt hàng cảu khách đang thay đổi như thế nào?

Các tiêu chí cơ bản của khách hàng là gì?

Chức năng và hoạt động nào có thể hoán đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ giao vận?

Khách hàng đánh giá thế nào về kết quả thực hiện cảu doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đo lường cơ bản?

Đối thủ cạnh tranh đag cung cấp dịch vụ gì cho khách hàng?

Kết quả đo lường hoạt động trong con mắt của khách hàng khi so sánh giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh như thế nào?

Người tiêu dùng

Hình thức mua hàng của người tiêu dùng đang thay đổi như thế nào đối với vị trí mua, tần suất mua và các tiêu chuẩn lựa chọn khi mua?

Xu hướng của người tiêu dùng nhưu thế nào đối với các hoạt động giao vận nhưu khối lượng đặt mua, bao bì, giao hàng tận nhà, chất lượng của sản phẩm?

Doanh nghiệp có thể làm gì để thích ứng với những thay đổi về phương thức mau và tiêu chí lựa chọn của nhà tiêu dùng?

Đối thru cạnh tranh có thể làm gì để thích ứng với những thay đổi về phương thức mua và tiêu chí lựa chọn của người tiêu dùng?

Rủi ro

Những nguồn lực cụ thể nào có thể bị hạn chế trong tương lai?

Chúng ta có những lựa chọn gì để tránh, hạn chế, hoặc đáp lại những rủi ro hiện nay?

Những rủi ro quan trọng nào mà đối thủ cạnh tranh đang có lợi thế hơn so với doanh nghiệp?

 

Việc đánh giá thị trường là một đánh giá về những xu hướng và nhu cầu dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Mục tiêu đánh giá thị trường là thu thập tài lệu và định hình về thị hiếu của khách hàng và những mong muốn liên quan đến những thay đổi tiềm năng trong năng lực giao vận của công ty. Việc đánh giá có thể bao gồm các cuộc phỏng vấn với khách hàng được lựa chọn hoặc các cuộc khảo sát khách hàng thực chất hơn. Bảng 11.2 minh họa một số chủ để đánh giá thị trường điển hình. Việc đánh giá cần tập trung vào các mối quan hệ bên ngoài với nhà cung cấp, khách hàng và trong một số trường hợp người tiêu dùng. Việc đánh giá cần xem xét các xu hường về sự thay đổi nhu cầu và các quy trình, cũng như cơ sở vật chất của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

Việc đánh giá công nghệ tập trung vào các ứng dụng và khả năng của những công nghệ vận tải và lưu kho quan trọng, bao gồm vận tải, lưu kho, xử lý hàng hóa bao gói và xử lý thông tin. Việc đánh giá xem xét khả năng của doanh nghiệp về công nghệ hiện tại cũng nhưu những tiềm năng áp dụng những công nghệ mới hơn. Ví dụ:  liệu rằng khả năng xử lý nguyên vật liệu tiên tiến có được thông qua các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp có giúp cải thiện hiệu quả hoạt động dịch vụ giao vận hiện tại? Vai trò của công nghệ thông tin tiên tiến, truyền thông và những hệ thống hỗ trợ quyết định trong việc đáp ứng những nhu cầu về vận tải và lưu kho là gì? Cuối cùng, liệu công nghệ không dây, RFID, vệ tính, chwucs năng quét tài liệu, việc quản lý sự kiện chuỗi cung ứng, hoặc các công nghệ truyền thông khác có thể đóng góp vào việc cải thiện khả năng của hệ thống giao vận? Mục tiêu của việc đánh giá công nghệ là để xác định những tiến bộ công nghệ để tạo điều kiện cho việc xem xét lựa chọn giải pháp hiệu quả kết hợp với các nguồn lực dịch vụ giao vận khác nhưu vận tải hoặc dự trữ. Bảng 11.3 minh họa chủ đề đánh giá công nghệ điển hình thông qua các chức năng vận tải và lưu kho được lựa chọn. Việc đánh giá này cần được hoàn tất với mỗi thành phần của hệ thống giao vận cũng như từ quan điểm tích hợp của toàn hệ thống.

Bảng 11.3: Đánh giá công nghệ

 

Công nghệ hiện tại

Công nghệ tiên tiến nhất

Dự báo

Các công nghệ hiện có trong việc thu thập, duy trì và phát triển dự báo?

Công ty hàng đầu thực hiện dự báo thế nào?

Nhập đơn hàng

Các công nghệ nhập đơn hàng hiện có?

Công nghệ nhập đơn hàng mà khách hàng yêu cầu?

Các công ty hàng đầu thực hiện nhập đơn hàng như thế nào?

Công nghệ mới nào hiệ có dùng để cải thiện hiệu quả của bộ phận đơn hàng?

Xử lý đơn hàng

Quy trình phân bổ hàn tồn sẵn có chi đơn hàng của khách hàng là như thế nào?

Hạn chế của cách xử lý đơn hàng hiện tại?

Công ty hàng đầu thực hiện xử lý đơn hàng như thế nào?

Công nghệ mới nào sẵn có để cải thiện hiệu quả cuả việc xử lý đơn hàng?

Yêu cầu trong lập kế hoạch

Qua trình ra quyết định hiện tại để xác định các yêu cầu đối với hàng tồn kho trong phân phối và sản xuất là gì?

Những quy định này được hỗ trợ như thế nào bởi thông tin hiện tại?

Công ty hàng đầu ra quyết định lập kế hoạch, tồn kho và sản xuất như thế nào?

Công nghệ mới nào sẵn có để nâng cao hiệu quả của công việc lập kế hoạch?

Xuất hóa đơn và trao đổi thông tin điện tử

Các thông tin liên quan đến hóa đơn, yêu cầu thông báo chuyển hàng và thanh toán đang được truyền đi như thế nào?

Công ty hàng đầu sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử như thế nào?

Công nghệ mới nào về trao đổi dữ liệu dùng để tăng hiệu quả của việc trao đổi thông tin với khách hàng?

Điều hành hoạt động kho bãi

Các quyết định về điều độ và nhân sự trong hoạt động kho bãi được thực hiện như thế nào?

Các chỉ dãn trong hoạt động kho bãi được cung cấp cho bộ phận giám sát kho bãi và xử lý nguyên vật liệu, theo dõi hoạt động và kết quả thực hiện như thế nào?

Công ty hàng đầu sử dụng các công nghệ xử lý nguyên vật liệu và thông tin như thế nào trong hoạt động kho bãi?

Công nghệ mới nào xử lý nguyên vật liệu và thông tin hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động của kho bãi?

Vận tải

Các quyết định bề ghép công hàng, lập tuyến đường và tổ chức vận tải được thực hiện như thế nào?

Các vận đơn dùng trong hoạt động vận tải được xây dựng và trao đổi với bên vận tải, khách hàng như thế nào?

Chi phí vận tải được xác định, đánh giá và giám sát như thế nào?

Công nghệ dỡ hàng bao gói được sử dụng là gì?

Công ty hàng đầu sử dụng công nghệ thông tin, bao gói và dỡ hàng với nhà cung cấp dịch vụ vận tải như thế nào?

Hỗ trợ ra quyết định

Các quyết định về lập kế hoạch chiến lược, tác nghiệp và dịch vụ giao vận được thực hiện như thế nào?

Phân loại thông tin gì và phân tích như thế nào?

Công ty hàng đầu ra quyết định chiến lược và tác nghiệp như thế nào?

Các công nghệ về đánh giá và thông tin sẵn có nào để nâng cao hiệu quả ra quyết định?

Hệ thống cơ sở lý luận cho thiết kế

Nhiệm vụ đánh giá tính khả thi thứ hai là phát triển hệ thống logic lập luận chặt chẽ đủ sức thuyết phục để tích hợp các kết quả có được từ khảo sát môi trường nội bộ, đánh  giá thị trường và các nghiên cứu về công nghệ. Đây là phần công việc được xem là khó khăn nhất trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc phân tích thực chất là cung cấp cho quản lý cấp cao với tầm nhìn tốt nhất về điểm mạnh và điểm yếu cuả hệ thống giao vận hiệ có, đồng thời xác định các yêu cầu đối với một hệ thống vận tải giao vận tốt hơn trong tương lai. Có 3 cách để thực hiện:

Đầu tiên, phải xác định được các vấn đề xuất giá trị làm cơ sở đưa ra những nghiên cứu và phân tích cụ thể. Với ý nghĩa này, việc xây dựng hệ thống làm cơ sở lý luận chi hệ thống giao vận mới sẽ thúc đẩy sự tự tìm kiếm các cơ hội cải thiện hệ thống, bao gồm việc xác định liệu chi phí và lợi ích có phải là cơ sở vững chắc để thay đổi hệ thống hay không. Việc phát triển một hệ thống giao vận hỗ trợ tối ưu các học thuyết về giao vận, chẳng hạn như các nguyên tắc tính kinh tế nhờ quy mô và cự ly, các nguyên tắc về hàng dự trữ và các nguyên tắc về chi phí mặt bằng được thảo luận trong những chương trước, để xác định tính khả thi của việc tiến hành phân tích chi tiết để xác định những lợi ích tiềm năng. Trong khi hoàn thành nhiệm vụ còn lại trong quá trình lập kế hoạch quản lý không đồng nghĩa với việc một công ty phải  thực hiện hoặc chắc chắn sẽ có một hệ thống thiết kế giao vận được cải thiện, nhưng những lợi ích tiềm năng và những rủi ro đi kèm với sự thay đổi cần được chỉ ra rõ trong việc phát triển hệ thống giao vận hỗ trợ.

Thứ hai, việc phát triển hệ thống cơ sở lý luận chính là việc đánh giá một cách khắt khe các quy định và cách làm hiện tại trên cơ sở phân tích toàn diện công việc thực tế nhằm loại bỏ những thành kiến về nhận thức. Việc xác định những khu vực với tiềm năng cải thiện, cũng như những nơi các hoạt động đạt yêu cầu, là cơ sở để xác định nhu cầu cho những thay đổi mang tính chiến lược. Ví dụ, có thể thấy rõ ràng việc dư thừa tồn kho hoặc việc lưu kho quá lâu là một vấn đề nghiêm trọng và đây là những vấn đề cụ thể tực hiện được để giảm chi phí và cải thiện dịch vụ. Trong khi quá trình đánh giá thường xuyên ghi nhận rằng nhiều khía cạnh của hệ thống có đáng hoạt động tốt hơn là được xác định có vấn đề, những quyết định để xem xét sự thay đổi cần phải dựa trên sự cải thiện tiềm năng. Nếu hệ thống vận tải và lưu kho cho rằng số lượng và địa điểm của những nàh kho hiện tại là ổn, không có vấn đề, thì các phân tích sau đó có thể tập trung vào việc sắp xếp hàng trong kho mà không cần phải lo lắng về các rủi ro từ việc tối ưu hóa hệ thống. Sản phẩm cảu quá trình đánh giá này bao gồm việc phân loại lập kế hoạch và đánh giá những vấn đề ưu tiên vào các nhóm hàng số 1 và số 2 xuyên suốt quá trình lập kế hoạch ngắn và dài hạn.

Thứ ba, quá trình phát triển hệ thống cơ sở lý luận nên bao gồm các tuyên bố rõ ràng về giải pháp thiết kế lại hệ thống. Các tuyên bố này có thể là: (1) cách định nghĩa các quy trình và hệ thống hiện hành, (2) xác định hẹ thống thiết kế thay thế dựa tren thực tế cạnh tranh của những ngành công nghiệp dẫn đầu và các học thuyết hiện hành về hệ thống giao vận tích hợp và chuỗi cung ứng và (3) những đề suất về sự tiếp cận sáng tạo dựa trên những học thuyết và công nghệ mới. Các giải pháp này thực sự là vấn đề đối với hoạt động hiện có, nhưng chúng cũng cần phải khả thi. Càng ít tiến hành việc đánh giá lại việc thiết kế và hệ thống quy trình thực hiện, thì việc xác định nhiều  phương án khác nhau khi tiến hành thiết kế lại càng trở nên quan trọng. Ví dụ, việc đánh giá một hệ thống quản lý giao vận tổng thể hoặc cấu trúc của một chuỗi cung ứng cần phải xem xét một loạt những lựa chọn được thực hiện năm năm một lần hơn là được thực hiện hai năm một lần.

Thời điểm quá trình lập kế hoạch và thiết kế yêu cầu phải xây dựng các sơ đồ quy trình và các phác thảo minh họa những định nghĩa cơ bản và các điều chỉnh liên quan tới mỗi phương an thay thế. Việc minh họa này tạp ra cơ hội cho các hoạt động giao vận linh hoạt, nếu rõ những giá trị gia tăng và các yêu cầu về dòng thông tin và cung cấp cái nhìn toàn diện về những phương án.

Một số quá trình giao vận được phân doạn hoặc xem xét lại rất rõ để minh họa trong một biểu đồ luông chảy đơn lẻ. Ví dụ, sự khác biệt về vùng miền, sự khác biệt về sản phẩm và sự khác biệt về chính sách vận chuyển hàng rất khó để mô tả, mặc dù chúng là cơ sở để hình thành nên hẹ thống thiết kế thay thế. Khi những chiến lược phân đoạn được đề suất, sẽ dễ dàng hơn để miêu tả mỗi lựa chọn một cách độc lập.

Một quy trình được đưa ra đòi hỏi trách nhiệm của nhà quản lý cho việc đánh giá chiến lược giao vận để phát triển một hệ thống hợp lý và điều chính những lợi ích tiềm năng. Một nhà quản lý có trách nhiệm nên thu thập tài liệu và chứng minh cho những sự thay đổi chiến lược hiệu quả.

Tính toán lợi ích và chi phí

Nhiệm vụ cuối cùng của việc đánh giá tính khả thi, ước tính chi phí/ lợi ích, dự tính những lợi ích tiềm năng và những rủi ro liên quan đến việc thực hiện phân tích một hệ thống giao vận và thực hiện những điều đề suất. Các lợi ích nên được phân loại dựa trên sự cải tiến dịch vụ, giảm chi phí và phòng ngừa chi phí. Các cách phân loại này không được loại trừ lẫn nhau, mỗi chiến lược giao vận và các hoạt động có thể bao gồm cả ba lợi ích cùng một lúc. Những rủi ro đại diện cho những nhược điểm tiềm năng liên quan đến những thay đổi được đề xuất. Việc cải thiện dịch vụ bao gồm việc ước tính ảnh hưởng của những hoạt động tăng cường có sẵn, chất lượng, hoặc công suất. Việc cải thiện dịch vụ sẽ tăng cường lòng trung thành của những khách hàng hiện tại và cũng có thể thu hút những hoạt động kinh doanh mới.

Những lợi ích từ việc giảm chi phí có thể thấy được ở hai dạng. Đầu tiên, lợi ích có thể đạt được mỗi lần khi thực hiện việc cắt giảm tài chính hoặc nguồn lực quản lý đòi hỏi để hỗ trợ và vận hành hệ thống giao vận. Ví dụ, việc thiết kế lại hệ thống giao vận có thể cho phép việc bán bớt nhà kho, các trang thiết bị vận chuyển nguyên vật liệu hoặc hệ thống công nghệ thông tin. Việc giảm vốn đầu tư cho hàng lưu kho và các hoạt động giao vận khác liên quan đến tài sản có thể cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động của một công ty nếu các chi phí phát sinh được loại bỏ và luồng tiền nhàn rỗi được tạo ra. Thứ hai, việc giảm chi phí có thể tìm thấy được trong các hình thức giảm chi tiêu bằng tiền mặt hoặc các khoản chi phí biến đổi. Ví dụ, công nghệ mới xử lý vật liệu và việc xử lý thông tin thường làm giảm chi phí biến đổi bằng cách cho phép việc xử lý và hoạt động hiệu quả hơn.

Mục tiêu ngăn ngừa chi phí giúp loại bỏ sự tham gia vào các chương trình và các hoạt động khiến cho chi phí tăng lên. Ví dụ, rất nhiều quá trình xử lý hàng hóa và công nghệ thông tin được thông qua một phần nhờ các phân tích tài chính, liên quan đến tác động của lao động sẵn có trong tương lai và mức tiền lương. Các sáng kiến để giảm tiêu thụ năng lượng cũng có thể ngăn chặn  chi phí trong thời điểm giá năng lượng ngày càng tăng. Về bản chất bất kỳ điều chỉnh nào liên quan đến phòng ngừa chi phí đều dựa trên sự tính toán những điều kiện tương lai và do đó dễ gặp thất bại ở mức độ nào đó khi có sai sót. Trong khi việc thiết kế lại hệ thống giao vận có thể không được ủng hộ hoàn toàn dựa trên cơ sở phòng ngừa chi phí gây ra bởi tính bất ổn các biện pháp phòng ngừa này vẫn rất cần phải xem xét.

Không có quy tắc tồn tại để xác định khi nào  một tình huống lập kế hoạch đảm bảo được vấn đề chi phí/ lợi ích trong tương lai làm cơ sở cho các phân tích sâu. Lý tưởng nhất, một số đánh giá cần được  đánh giá cần được hoàn thành trên cơ sở tính liên tục  trong khoảng thời gian thường xuyên để đmả bảo tính khả thi và các hoạt động giao vận hiện tại và tương lai. Trong phân tích cuối cùng, những quyết định để thực hiện trong trong kế hoạch theo chiều sâu sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phụ của hệ thống cơ sở lý luận như thể nào, làm thế nào để lợi ích ước tính có thể tin cậy được và liệu những thay đổi về hoạt động và tổ chức. những lợ ích tiềm năng này cần phải được cần bằng với những tài khoản chi phí bằng tiền mặt cần hoàn thành quy trình.

Mặt dù chúng không phải luôn luôn là mục tiêu của một dự an được thiết kế và lên kế hoạch, các cơ hội để cải thiện ngay là thường xuyên có thể thực hiện. việc nanh chóng đạt được những chi phí là cơ sở để thực điện còn lại của việc phân tích. Khi nhóm dự án chỉ ra được những cở hội này, những người điều hành có trách nhiệm nên đánh giá mỗi cơ hội để cân bằng những điều khoản có thể đem đến rủi ro cho kinh doanh.

Lập kế hoạch dự án

Lập kế hoạch dự án là bước thứ hai của giai đoạn I. sự phức tập của hwj thống giao vận đòi hỏi rằng bất kỳ nỗ lực nào để xác định và đánh giá chiến lược hoặc chiến thuật cần phải được lập kế hoạch thông qua việc cung cấp một nền tảng vững chắc cho các thay đổi. việc lập kế hoạch cho dự án bao gồm những nhiệm vụ cụ thể sau: tuyên bố về các mục tiêu, chỉ ra những hạn chế, tiêu chuẩn đo lường, những đánh giá định lượng hợp lý , phân tích kỹ thuật và kế hoạch làm việc dự án.

Tuyên bố về mục tiêu

Tuyên bố về mục tiêu là việc đưa ra những kỳ vọng liên quan đến chi phí dịch vụ mà việc thiết kế lại hệ thổng giao vận hướng đến. Điều quan trọng là chúng phải được nêu một cách cụ thể và bao gồm những yếu tố đo lường được. Các mục tiêu xác định thị trường hoặc ngành công, khung thời cho sự thay đổi và những kỳ vọng về kết quả công việc cụ thể. Những yêu cầu này chỉ ra những mục tiêu cụ thể mà việc quản lý cần phải đạt được.

Ví dụ, những điều sau đây đòi hỏi một sự kết hợp củ những mục tiêu có thể đo lường được sủ dụng để hướng dẫn cho việc phân tích hệ thống giao vận tairvaf lưu kho.

A.     Đáp ứng dịch vụ hoàn hảo cho 100 khách hàng lớn nhất.

B.      Đối với tất cả các khách hàng, đáp ứng dịch vụ theo tiêu chí sau:

1.       Mức dự trữ đối với các sản phẩm như sau:

+ 99% cho sản phẩm loại A

+ 95% cho sản phẩm loại B

+ 90% cho sản phẩm loại C

2.       Đáp ứng 98% của tất cả các đơn hàng trong vòng 48 giờ kể từ khi nhận được hàng.

3.       Giảm thiểu việc giao hàng cho khách hàng từ các nhà kho thứ hai.

4.       Hoàn thành những đơn hàng hỗn hợp mà không cần nững đơn hàng dự phòng với chi tiêu tối thiểu 85% của tất cả các đơn hàng.

5.       Duy trì những đơn hàng dự phòng trong khoảng thời gian tối đa là 5 ngày.

Định nghĩa cụ thẻ về những mục tiêu này sẽ định hướng cho việc thiết kế hệ thống nhằm đạt được các mức khác nhau về dich vụ khách hàng. Tổng chi phí hệ thống để đáp ứng các mục tiêu dịch vụ có thể được xác định được bằng cách sử dụng một phương pháp phân tích phù hợp, nội dung này sẽ được thảo luận ở phần sau của chương. Trong trường hợp, tổng chi phí giao vận lớn hơn dự kiến, thì các phương án khác về mức dịch vụ khách hàng có thể được kiểm tra bằng cách sử dụng việc phân tích về độ nhạy để chỉ ra ảnh hưởng tới tổng thể chi phí giao vận.

Ngoài ra, những mục tiêu hoạt động có thể thiết lập mức trần cho tổng chi phí lớn nhất và khi đó chúng ta có thể xay đựng một hệ thống cho phép đạt được mức dịch vụ khách hàng tối ưu trong mức ngân sách được duyệt. những giải phấp đưa ra dựa trên các tính oán vầ chi phí đều mang tính thực tiễn vì những yêu cầu được cam kết là phải phù hợp với những mức ngân sách đưa ra chấp nhận được. Tuy nhiên, việc đưa ra các giải pháp cho hệ thống bị giới hạn bởi yếu tố chi phí thường thếu đi đọ nhạy cảm với những giải pháp hướng đến tối ưu dịch vụ khách hàng.

Chỉ ra những hạn chế

Yếu tố thứ 2 cần quan tâm đến khi lập kế hoạch cho dự án thiết kế lại hệ thống kho vận đó là xác định những hạn chế trong khâu thiết kế. Dựa trên những phân tích tình huống thực trạng, chúng ta có thể thấy rằng các nhà quản lý sẽ đặt áp đặt một số rào cản đối với những điều chỉnh cho phép được thực hiên với hệ thống hiện tại. Bản chất của những rào cản này phụ thuộc vào những trường hợp cụ thể của từng hãng. Tuy nhiên, hai ví dụ cụ thể sau cho thấy những hạn chế này sẽ ảnh hưởng tới quá trình lập kế hoạch tổng thể như thế nào.

Một hạn chế phổ biến đối với việc thiết kế hệ thống mạng lưới nhà kho có liên quan đến tình hình cơ sở vật chất sản xuất hiện tại và việc phân loại những sản phẩm hỗn hợp của họ. Để đơn giản háo việc nghiên cứu, nàh quản lý thường giữu nguyên trạng hai bộ phận này trong suốt quá trình thiết kế lại hệ thống giao vận.  Những hạn chế có thể được điều chỉnh nếu có những khoản đầu tư tài chính lớn vào bộ phận sản xuất hiện tại và đánh giá khả năng của những tổ chức có thể thích ứng với sự thay đổi.

Ví dụ thứ hai về những hạn chế  liên quan dến việc tổ chức những hoạt động cuả các đơn vị, bộ phận khác nhau trong hệ thống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong những doanh nghiệp áp dụng mô hình truyền thống trong việc kế toán doanh thu cho từng bộ phận thì nhà quản lý có thể lựa chọn một số bộ phận này và bỏ bớt một số bộ phận khác trong hệ thống. Điều này đồng nghĩa với việc một vài bộ phận sẽ là đối tượng để áp dụng các giải pháp đổi mới và một số khác thì không.

Tất cả những hạn chế về thiết kế này tạo nên giới hạn cho phạm vi phân tích. Tuy nhiên, một nhà quản trị đã từng nói:” tại sao phải nghiên cứu những thứ mà chúng ta không có ý định làm bất cứ điều gì với chúng?” Nếu không có một cơ hội phù hợp rằng nhà quản trị sẽ có xu hướng chấp thuận những đề xuất nhằm thay đổi đáng kể chiến lược cũng như cách vận hành của hệ thống kho vận thì chính những giới hạn của các đề xuất này sẽ là những hạn chế của nghiên cứu.

Mục tiêu của việc đưa ra được một tuyên bố về những hạn chế là để có một điểm khởi đầu tốt và xác định tổng thể cho những nỗ lực lập kế hoạch. Nếu những kỹ thuật phân tích định lượng được sử dụng, những rào cản chính có thể được xem xét lại sau đó. Đối lập với ciệc đánh giá tình huống được thảo luận trước đố, bản tuyên bố về những hạn chế khi thiết kế lại hệ thống chỉ ra những yếu tố tổ chức cụ thể, việc xây dựng, hệ thống các quy trình và thực hiện có thể đạt được từ hệ thống giao vận hiện có.

Những tiêu chuẩn đo lường và những giả định về hệ thống giao vận

Việc đánh gia tính khả thi thường nhấn mạnh tới nhu cầu trung tâm về việc phát triển tiêu chuẩn đo lường. Những tiêu chuẩn này giúp định hướng việc phân tích bằng cách chỉ ra những giả định về chi phí vad những mục tiêu hoạt động cần thiết để đánh giá những đề xuất. Nhà quản trị phải phổ biến những tiêu chuẩn đo lường và những mục tiêu nàu như một nôii dung công việc bắt buộc cho việc lập kế hoạch. Rất quan trọng rằng những tiêu chuẩn cần phản ánh cân bằng tổng thể hoạt động của hệ thống hơn là một sự tập trung giới hạn, tối ưu hóa hướng đến chức năng đơn lẻ của hệ thống. Khi các tiêu chuẩn đã được xác lập, chúng ta phải được quản lý và theo dõi trong suốt ứua trình phát triển hệ thống nhằm đo lường ảnh hưởng của những thay đổi đang diễn ra. Mặc dù có những quan điểm khác nhau về quản lý quá trình xây dựng những tiêu chuẩn, việc kiểm tra cần phải được thực hiện để đảm bảo giá trị của những phân tích và những kết quả sau đó bằng cách thiết lập những mục tiêu không mang tính thực tiễn hoặc thường xuyên thay đổi.

Một yêu cẩu quan trọng là thiết lập một danh sách những giả định hỗ trợ cho hệ thống lý luận đối với các tiêu chuẩn. Những giả định này cần phải có được sự ủ̉ng hộ của cấp quản lý cao nhất bởi vì chúng sẽ định hình những kết quả của kế hoạch chiến lược. Ví dụ, một biến thể nhỏ trong tiêu chuẩn về chuẩn mực chi phí và quy trình cho việc đánh giá hàng lưu kho có thể tạo những biến động trong kết quả của kế hoạch chiến lược.

Những tiêu chuẩn về đo lường nên bao gồm những định nghĩa về bằng cách nào những yếu tố về chi phí như vận tải, hàng lưu kho và quá trình đặt hàng có thể được định lượng, bao gồm những chỉ dẫn về tài chính. Những tiêu chuẩn cũng phải bao gồm những chi tiết cụ thể về đo lường những dịch vụ khách hàng liên quan và phương pháp tính toán.

Lập kế hoạch thực hiện dự án

Dựa trên nền tảng việc đánh giá tính khả thi, những mục tiêu, những rào cản, tiêu chuẩn và phân tích kỹ thuật, một kế hoạch cho dự án có thể được phát triển và những nguồn lực và thời gian yêu cầu cho việc hoàn thiện được chỉ ra. Những giải pháp thay thế và những cơ hội được chỉ ra trong suốt quá trình đánh giá tính khả tji tạo nền tảng cho việc chỉ ra phạm vi của nghiên cứu. Theo đó, phạm vi nghiên cứu sẽ quy định thời gian cần để hoàn thiện dự án.

 

Việc quản lý dự án có trách nhiệm do việc đạt được kết quả mong đợi trong khuôn khổ thời gian và ngân sách giới hạn. Một trong những lỗi thường gặp đó là đánh giá thấp số lượng thời gian cần để hoàn thiện một nhiệm vụ cụ thể.
Các hoạt động kéo dài, vượt qua khuôn khổ của dự án sẽ làm tăng chi phí tài chính và giảm độ tin cậy của dự án. Rất may mắn là có rất nhiều phần mềm quản lý dự án trợ giúp việc lập dự án, phân bố nguông lực, đo lường tiến độ. Những phương pháp này chỉ ra mối quan hệ lẫn nhau và sản phẩm khi thực hiện các bước công việc.



Xem tin khác

Quản trị chuỗi cung ứng, Phương pháp lập kế hoạch Quản trị chuỗi cung ứng, Phương pháp lập kế hoạch..
KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP KẾ HOẠCH MẠNG LƯỚI VÀ TÁC NGHIỆP..
Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, Câu hỏi ôn tập và thảo luận Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, Câu hỏi ôn tập và thảo luận ..
Quản trị chuỗi cung ứng, Xây dựng chiến lược kho vận Quản trị chuỗi cung ứng, Xây dựng chiến lược kho vận..
Quản trị chuỗi cung ứng, Tích hợp chi phí hệ thống Quản trị chuỗi cung ứng, Tích hợp chi phí hệ thống..
Quản trị chuỗi cung ứng, Khái niệm về hệ thống và phân tích hệ thống Quản trị chuỗi cung ứng, Khái niệm về hệ thống và phân tích hệ thống..